La Paradoja De Canitrot

Un mito colectivo chilensis

En el inconsciente colectivo chileno tenemos grabados los personajes de “La Oficina” del Jappening con Ja, una organización en donde no importaba el objetivo de negocio (¿a qué se dedicaba “Mandiola y Cía”?) sino los personajes que allí trabajaban. Podría recordar a varios de ellos, pero quiero enfocarme en uno en particular: Ricardo Canitrot. Él siempre era el que llegaba tarde, “sacaba la vuelta”, e inventaba “chivas” para justificar sus atrasos o ausencias. Y quizás la parte más chistosa era la furia que provocaba en su jefe de siempre, el Sr. Zañartu.

Al enfrentarme a mi primer trabajo profesional hace ya más de una década, en la oficina me encontré con una sorpresa. No vi a Canitrot en ninguna parte. Pero si vi varias veces escenas de conflicto similares a las de Zañartu-Canitrot pero con una gran diferencia: eran protagonizadas por personas del mismo rango jerárquico. Y estas se resumían casi siempre en: "¡Tú estás siendo un impedimento para que yo pueda hacer bien mi trabajo! “, fenómeno aumentado si ambos pertenecian a equipos o gerencias distintas.

Es decir, la principal causa de conflicto es el “celo profesional”. Y mi sorpresa mayor fue que entre los mismos colegas en conflicto, en las conversaciones de pasillo posteriores se trataban con apelativos similares a un tipo como Canitrot: “nunca hace la pega”, “llega tarde”, etc. Y no fue raro que el acusador fuese más tarde también acusado por otro colega de exactamente lo mismo. Más tarde en mi rol de apoyo a líderes ágiles me encontré con opiniones similares, esta vez de jefes de equipo: “hay gente que no se motiva con nada”, “les pido A y me salen con B”.

Pero… (casi) nunca he visto a Canitrot en persona. Y las pocas veces que lo he visto es un personaje totalmente aislado y reconocible. Nada que justifique que todos (tanto jefes como subalternos) estemos obsesionados con él.

¿A qué se debe entonces esta omnipresente alucinación colectiva?

Hablamos que la mayor causa de conflictos en las oficinas es el Celo Profesional, en donde al otro se le ve como quien “impide el que uno pueda realizar un buen trabajo”, hecho acentuado si la persona pertenece a otra repartición en la organización Por ejemplo, en una empresa de software los vendedores se quejan de que los ingenieros siempre reclaman cuando se vende algún servicio y pareciera que no quieren trabajar. Asimismo, los ingenieros reclaman que siempre los vendedores generan negocios que no tienen asidero en la realidad técnica. Para explicar el origen del Celo Profesional, aquí me voy a referir a un excelente libro llamado 'Drive: la sorprendente verdad de lo que nos motiva' de Dan Pink. En este libro el autor plantea que el dinero sólo sirve como motivador hasta que las personas logran un estándar de vida que les permite vivir con tranquilidad, y que una vez alcanzado ese nivel, y dado que exista un trato que la persona considere como justo, otras variables son las realmente relevantes: la autonomía, entendida como la capacidad de tomar decisiones de forma independiente contando con los recursos necesarios, la maestría que es nuestra necesidad de sabernos capaces de mejorarnos a nosotros mismos, y el propósito, que es la gran causa por la cual querríamos luchar todos los días.

Para el punto del Celo Profesional, me centraré en la maestría.

Todos queremos sentirnos orgullosos de nuestro trabajo, “ponerle la firma” a lo que hacemos, y probablemente no hay nada más frustrante que el sentir que a pesar de todos nuestros esfuerzos los resultados que obtenemos son mediocres.

Una primera causa de esta mediocridad inducida es el modelo tradicional de gestión que nos legó don Henry Ford. En aquél, hay cabezas pensantes (“ingenieros”, “gerentes”, “directores”, etc.) y manos que ejecutan “ingenieros en ejecución”, “obreros”, “empleados”, “profesores”, etc.), y estos últimos tienen mínima posibilidad de mejorar las condiciones en que trabajan.

En un mundo donde el trabajo del conocimiento es cada vez más preponderante y donde los “obreros” conocen la técnica más profundamente que los gerentes, no es de extrañar que se genere resentimiento. Ya sometidos a esta situación, cuando dependemos de otros colegas para lograr nuestras metas, la situación se agrava. No tienen tiempo para atendernos (tienen su propia carga de trabajo), no compartimos políticas comunes, o simplemente lo que nosotros jurábamos que habíamos sido 100% claros en explicar no fue entendido, porque a pesar de nuestros esfuerzos, no existe un entendimiento común del problema a resolver. El padre del movimiento de la calidad total W. Edwards Deming ponía el énfasis en una mirada distinta: “El 95% de los problemas se deben al sistema, sólo un 5% al individuo”.

¿Qué tal si dejamos de obsesionarnos con apuntar con el dedo a una u otra persona específica, asumimos que todos tenemos derecho a “lucirnos” con nuestro trabajo, y que mucho de los malos ratos que pasamos en el trabajo se deben a creencias y políticas que debemos mejorar?

Estoy consciente que aún no resuelvo con lo expuesto todos los aspectos de la paradoja de Canitrot, por lo que complementaré esta mirada en artículos posteriores.