Cómo impacta la Transformación Digital a tu forma de entender el trabajo (parte 1)

“Transformación Digital” (T.D.) se ha convertido en el Santo Grial de las empresas en los últimos años: todos están interesados en lograrla y muy pocos entienden en qué consiste.

Motivaciones comunes para emprender una Transformación Digital

Humberto Maturana plantea que las personas se movilizan a partir de dos emociones: el miedo y la curiosidad.

Fuente: “Amazon attacks: The online retailer poaches customers from main street”

En nuestro país la primera emoción, el miedo, se refleja cuando la alta gerencia de una gran cadena de supermercados toma la decisión de emprender una T.D. ante la amenaza de que vendrá un gran e-retailer desde EEUU a disrumpir el mercado nacional. Una transformación apurada creyendo que el cambio cultural se puede comprar terminó en un gran cataclismo organizacional.

A su vez, la curiosidad, si bien podría ser llevada por el sano deseo de mejorar cada vez más la forma de hacer las cosas, desde mi experiencia tiene mucho del síndrome “me too”, es decir, hagámoslo porque el resto lo está haciendo. Para dar mayor claridad sobre este fenómeno, sugiero que vean este video “programados para no pensar por sí mismos”.

¿En qué debiera consistir la Transformación Digital?

Existe una frase en la industria que trata de responder esta pregunta así: “En vez de ser [un banco, un supermercado, etc.], ahora seremos una empresa de software”. En mi opinión hay algo de verdad acá, pero con la siguiente advertencia: no da lo mismo qué tipo de empresa de software aspiras transformarte. El modelo clásico de empresa donde el desarrollador de software toma pedidos desde un “área de negocios”, y esta a su vez adivina lo que el cliente final necesita, ha demostrado pésimos resultados tanto en costo como en impacto. En cambio debemos aspirar un modelo como el representado en la siguiente imagen:

Fuente: “Shaping demand and creating customer pull with upstream and customer kanban.”

Aquí está representada la “Agilidad de Negocio”, donde están integrados el Desarrollo de Software, las Áreas de Negocio y el Cliente Final. Todos los anteriores participan de ciclos cortos de aprendizaje donde se busca:

• Entender las necesidades del cliente final.
• Modular la oferta de valor del negocio en base a lo anterior.
• Entregar el servicio mejorado, preferentemente a través de canales digitales.

¿Por qué es clave adquirir esta capacidad llamada Agilidad de Negocio?

Es consabido que estamos en un mundo de cambio acelerado y de disrupción, en donde las preferencias de los clientes mutan de forma imprevista, así también como las condiciones del mercado. En consecuencia es muy importante, tal como se dice en Silicon Valley, “outlearn the competition” (superar en aprendizaje a la competencia). Y esto no puede estar restringido a un área específica de la organización sino que requiere un entendimiento multidisciplinario, englobando experticias de negocio, metodológicas, y técnicas.

¿Qué cambios a la forma de trabajar exige la Agilidad de Negocio?

El ex-capitán de submarinos estadounidense y consultor en gestión David Marquet habla de que existen 2 tipos de trabajo en una organización: el repetitivo y el exploratorio (que llama “rojo” y “azul”). El trabajo repetitivo busca eliminar variabilidad, haciendo, ejecutando, y evitando errores, y es lo que hemos entendido por trabajo desde hace siglos. El trabajo exploratorio por su parte consiste en abrazar la variabilidad, pensando, tomando decisiones y buscando lograr impacto. Un punto clave es que justamente las transformaciones digitales están automatizando el trabajo rojo, haciendo que a medida que avanza el desarrollo tecnológico el trabajo se transforme en azul. A este mundo se le llama la industria del Trabajo Creativo del Conocimiento.

Veamos cuáles son los desafíos concretos a enfrentar en este nuevo mundo de trabajo azul.

Flujo de compromisos congestionado por la multitarea

En este nuevo mundo el trabajo es fundamentalmente invisible, y se suele solicitar desde jefes a empleados (o desde clientes a proveedores) verbalmente, por correo electrónico o excepcionalmente por mecanismos formales. En toda organización que me ha tocado ayudar a transformar, la carga de trabajo excede en mucho la capacidad de las personas, y esto redunda en el siguiente fenómeno.

Dado que todo el mundo está muy ocupado, no solo no tendrá tiempo para mejorar, sino que aún menos tendrá el foco y la atención suficiente para empatizar con las necesidades de los clientes finales y aprender tecnologías para crear nuevas formas de mejorar el servicio para ellos.

En mi experiencia la causa raíz de este problema radica en una suma de dos factores: la invisibilidad del trabajo, y el foco gerencial tradicional de optimizar el gasto. El síntoma visible de ambos es que los jefes estén siempre orientados a que sus empleados estén visiblemente ocupados. Esto también explica porqué se genera tanta “hora poto” en nuestro país, es decir, valorar más la apariencia de que se está trabajando por sobre la generación real de valor. Esto está reflejado en las estadísticas que nos presentan como un país con gran cantidad de horas pero pésima productividad.

Algunos tips para ir enfrentando esta problemática:

Elihayu Goldratt, gurú de la gestión y autor del famoso libro “La Meta” escribió: “Las empresas están tan inmersas en la mentalidad de ahorrar dinero, que han olvidado que toda la intención detrás de un proyecto no es ahorrar dinero sino que crearlo”.

Por ende la forma de medir el éxito del trabajo no debe estar nunca asociada a cuán aprovechados están los “recursos” (curioso término para referirse a las personas) sino cuanto se logra producir en un esfuerzo conjunto.

Y para esto es fundamental hacer visible el flujo de compromisos. Tal como dice mi amigo Jim Benson, autor del libro “Personal Kanban”: “No se puede gestionar lo que no se puede ver”.

Aquí les recomiendo echar una mirada al Método Kanban, que ha estado desarrollando en los últimos años formas de optimizar la productividad de trabajadores creativos del conocimiento a través de modelos visuales y principios de gestión sencillos.

Aún quedan más desafíos

Además de cambiar cómo se enfrenta la gestión del Flujo de compromisos, hay mucho más desafíos que abordar, como la capacidad de Explorar hacia nuevas formas de generar valor, el Alineamiento a un propósito común, y lo que subyace a todo lo anterior, la capacidad de Colaborar entre todos.

Estos serán tema del siguiente artículo.