Al Fin Todos Los Gerentes de la Organizacion se Alinearon pero Igual la Empresa Quebro

En las grandes empresas los empleados están incesantemente trabajando por tener la aprobación de sus superiores. Y ojo, esto se repite también a nivel de gerentes: ellos también tienen superiores a los que pedir aprobación. Ahora bien, en este mundo de cambios sociales y tecnológicos donde cada vez hay más incertidumbre todo este esfuerzo puede ser infructuoso.

A continuación revisaremos cómo se nace esta problemática y cómo enfrentarla.

Nuestra necesidad de retroalimentación

Cada vez que mi hijo Rafael encuentra algo de su interés (en el ámbito de las cosas que le apasionan a un niño de 11 años, como por ejemplo Pokemón) se nos acerca a mi esposa y a mí y nos cuenta sobre este nuevo descubrimiento, esperando que ese nuevo pokemón y sus superpoderes nos asombren de la misma manera que a él, algo que obviamente no es tan sencillo.

Así somos los seres humanos, nos encanta explorar y compartir nuestras creaciones y descubrimientos, y quedamos expectantes sobre cuál será la reacción de nuestro entorno ante nuestros hallazgos.

A esto se debe que los juegos y las redes sociales sean tan adictivos. Si estás jugando Mario Bros y agarras un diamante mientras evitas a las tortugas, obtienes de inmediato puntaje. Si publicas algo en Facebook o Twitter, quedarás a la espera de cuanta gente le “gusta” tu publicación, o mejor aún, cuántas lo compartirán a sus contactos.

¿Cómo se dá esta dinámica en nuestros trabajos?

Hace algunos años, cuando trabajaba en un entorno de oficina tradicional, era común que pasaran semanas o incluso meses sin tener ninguna retroalimentación acerca del valor de mi trabajo, e incluso mucho de mis desarrollos nunca llegaban a ser realmente ocupados. A lo más, una vez al mes me llegaba alguna señal de avance de parte de mi jefe, principalmente a partir de la aprobación (o rechazo) de alguna de mis propuestas de mejora. No está de más decir que mi ánimo no era de los mejores frente a esta situación.

Pongamos el foco en estas propuestas de mejora: ellas surgían de cada vez que me encontraba con dificultades en nuestra forma de trabajar, y fruto de la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas (de hecho así es como llegue a mucho de lo que sé de Agilidad y Lean). Entonces, esperanzado, le llevaba ideas a mi jefe y esperaba con ansiedad su aprobación. Lamentablemente la mayoría de las veces observaba que para él lo que yo le presentaba equivalía a un nuevo pokemón y sus superpoderes.

En esta incesante búsqueda por obtener aprobación, me involucraba con mis colegas en la búsqueda de artículos y datos para respaldar nuestro trabajo, las que luego convertíamos en diapositivas para las jefaturas. Más tarde, cuando llegaba el momento de la presentación, obteníamos una respuesta similar a la que veremos acá.

Es decir, independiente del trabajo del equipo, de la investigación y de la recaudación de datos relevantes al proyecto, se terminaba haciendo lo que el jefe opinaba, independiente de si esa preferencia era basada en evidencia o no.

A ésto se le ha llamado “la Opinión de la Persona Mejor Pagada” (en inglés Highest Paid Person Opinion o Hi.P.P.O.) .

Cuáles son las formas en que podemos validar una iniciativa

Desde pequeños nuestras acciones siempre han sido validadas por figuras de autoridad (la profesora, el papá, etc.) y esto se vuelve a repetir en el mundo laboral. Si deseamos visualizar este proceso, podemos imaginar que estamos recorriendo una dimensión que llamaremos “acuerdo” y considerar que estamos más cerca del origen cuando existe mayor acuerdo, mientras que a medida que nos vamos alejando la discrepancia irá aumentando y por ende será más necesario negociar y adaptar nuestra propuesta con las personas clave.

Fijémonos que se obtendrán resultados distintos dependiendo de quien sea la persona con las que estemos buscando lograr acuerdo. Es decir, el resultado aquí es subjetivo.

Usemos un ejemplo de la vida real para ejemplificar cómo recorremos esta dimensión de incertidumbre.

Consideremos un pastelero que tiene que hacer un pastel de novia. Dado que existen tantas versiones distintas de torta como novias uno se puede imaginar, por ende será necesario negociar con la festejada (o su madre :) ) cuál es la torta de su gusto.

Sin embargo, esta no es la única incertidumbre que debemos abordar en nuestras iniciativas. Hay temas en que no importa lo de acuerdo que lleguemos a estar, porque aún existe otro tipo de incertidumbre: la Certeza. Esta dimensión no está afecta a las opiniones de los involucrados (es objetiva) y en ella la única forma de bajar la incertidumbre es aplicar el método científico y hacer experimentos que nos permitan ganar conocimiento.

Volviendo al ejemplo del pastelero, supongamos ahora que le sucede lo siguiente: Un cliente le indica que le gusta muchísimo el queque de naranja, pero que como además le gusta mucho la sandía, quisiera un queque similar al anterior pero con el sabor de la nueva fruta. ¿Cuál es el problema? La receta del queque de naranja no sirve, porque en ella se usa ralladura de la cáscara de naranja, que en el caso de la sandía no aportará el sabor de la fruta como sí sucede en el caso de la naranja. En este caso, si bien estamos de acuerdo, la incertidumbre está en la dimensión de la certeza.

Podemos estar todos muy de acuerdo, firmarlo, publicitarlo, etc. pero al final no sabemos cómo podemos hacerlo.

Ahora integremos en un sólo modelo visual ambas dimensiones de la incertidumbre.

Este modelo de 2 dimensiones fue creado hace algunas décadas por el ingeniero Ralph Stacey , y nos permite visualizar de una manera integral la incertidumbre que está detrás de una iniciativa, lo que nos entregará la posibilidad de ser más efectivos al tomar conciencia sobre los aspectos de incertidumbre que es factible resolver con negociación y los que es posible resolver con experimentos.

El riesgo de confundir ambas dimensiones

En historia reciente de Chile hemos tenido ejemplos de cómo nuestras autoridades han confundido ambas dimensiones, creyendo que la sola voluntad política es capaz de resolver todos los problemas.

A pocos días de partir el Transantiago, y frente a los enormes problemas dejados por el cambio abrupto en el funcionamiento del transporte público de Santiago, la presidenta Bachelet afirmó que “en 48 horas se arregla el Transantiago”. Siendo ella doctora de profesión, le podríamos haber replicado que su orden era similar a un dueño de una clínica que le exigiera a un doctor “debe sanarme de mi cáncer en 48 horas”…

Observemos que esta mentalidad no tiene color político. En el primer gobierno del presidente Piñera todos estaban alineados y de acuerdo en hacer “el mejor censo de la historia”, y ya sabemos el fiasco que resultó.

En ambos ejemplos si bien existe un alto nivel de acuerdo, no existía certeza en el cómo solucionar el problema.

¿Cuál es la moraleja?

En este mundo lleno de desafíos la aprobación o desaprobación de nuestros superiores no implica necesariamente que nuestra iniciativa no pueda funcionar. En las organizaciones tradicionales probablemente lo anterior es crucial para nuestras ideas concretadas, pero lo que cada vez va adquiriendo más preponderancia es la capacidad de diseñar y ejecutar experimentos para poner a prueba nuestras ideas.

Quizás el ejemplo más famoso es la política del fundador de Amazon Jeff Bezos: “Disagree and commit” (Estar en desacuerdo y comprometerse con lo propuesto), es decir, Bezos se sabe limitado en su capacidad de predecir si una iniciativa será exitosa o no, por lo que aunque no esté de acuerdo con algunas propuestas de innovación, las apoyará.

Ojalá cada vez más gerentes dejen de centrar todo su esfuerzo en la política interna y pasen a enfocarse en tomar decisiones basados en evidencia experimental.